CIO intrepido. Quando crescere significa continuare ad alzare l'asticella

D'estate mi capita più spesso.

Le agende rallentano un po', qualche spazio si libera e ogni tanto arriva il messaggio di un CIO, di un IT Manager o di qualcuno con cui negli anni ho condiviso esperienze professionali:

"Aperitivo? Devo chiederti come hai fatto quella cosa."

Oppure:

"Vorrei capire come la vedi tu."

Lo ammetto: sono incontri che mi piacciono molto.

Non perché qualcuno venga a chiedermi una risposta. Anzi. Mi piace perché quasi sempre si finisce per confrontare esperienze, errori, trasformazioni, persone, organizzazioni. E probabilmente questa è una delle cose che ancora oggi mi entusiasma maggiormente del mio lavoro.

Tecnologia, certamente. Ma soprattutto capire come trasformare qualcosa. Come portare un'organizzazione da un punto A a un punto B. Come convincere le persone a muoversi quando stare ferme sarebbe più semplice. Come costruire una squadra capace, alla fine, di andare avanti anche senza di te.

Quest'estate, durante uno di questi confronti, un IT Manager che conosco da tempo mi ha detto una cosa che inizialmente mi ha fatto sorridere.

"Marco, io non ti vedo ancora per molti anni dove sei adesso."

Gli ho chiesto perché. La sua risposta è stata interessante.

"Perché quando avrai completato la trasformazione che stai facendo, avrai bisogno di un'altra sfida. Sei fatto così. Quando senti di aver portato qualcosa dove volevi, devi ricominciare ad alzare l'asticella."

Mi ha fatto anche i complimenti per quello che sto realizzando. Per il progetto tecnologico, che sa essere una mia idea. Ma mi ha detto una cosa a cui tengo molto: che il vero progetto, secondo lui, non è quello tecnologico. È quello che sto costruendo insieme a Valerio Nosci, PMP®, sulle persone, sui processi, sull'organizzazione stessa in cui lavoriamo Gruppo Banca Finint .

Poi ha utilizzato una parola: "Sei inquieto." Ed è la seconda volta quest'anno che un manager mi descrive così, era successo già a Luglio e questa volta ero preparato.

Ci ho pensato. E gli ho risposto: "Forse non inquieto. Direi intrepido."

Intrepido

Non nel senso di spericolato. Anzi.

Più crescono le responsabilità, più ho imparato che il coraggio manageriale non consiste nel correre più rischi. Consiste nel sapere quali rischi vale la pena assumersi.

Un #CIO intrepido, per come lo interpreto io, è qualcuno che non si accontenta di amministrare ciò che esiste. Mette in discussione architetture, modelli operativi, organizzazioni e consuetudini quando ritiene che non siano più adeguati. Ma contemporaneamente protegge l'azienda.

Innovazione e resilienza. Velocità e governance. AI e controllo. Cloud e sovranità del dato. Trasformazione e cybersecurity.

Non sono alternative. Il lavoro del CIO moderno è riuscire a tenerle insieme.

Ed è probabilmente il filo che collega molte delle esperienze che ho vissuto negli ultimi vent'anni.

Sono partito dalla tecnologia operativa. Sistemi, reti, server, AS/400. Poi infrastrutture, operations, cybersecurity, rischio, trasformazione. Sono arrivati ruoli da CIO, responsabilità manageriali sempre più ampie, la responsabilità di Innovation & ICT a livello di Gruppo e, da ultimo, l'ingresso nel consiglio di amministrazione nella società IT del Gruppo, come consigliere.

Ma, ripensandoci, il cambiamento più importante non è stato tecnologico. È stato passare dal chiedermi: "Come posso risolvere questo problema?" al chiedermi: "Come costruisco un'organizzazione capace di risolverlo senza di me?"

Ed è proprio qui che la conversazione di quell'aperitivo è diventata ancora più interessante.

Il miglior complimento ricevuto quest'estate non riguardava un progetto.

Quell'IT Manager oggi lavora con due persone che in passato hanno fatto parte delle mie squadre. A un certo punto mi ha detto:

"Sono stati due dei migliori acquisti che abbia fatto."

Persone preparate. Motivate. Che cercano responsabilità invece di evitarle. Che prendono decisioni. Che vogliono crescere. Le ha già messe alla guida dei rispettivi uffici. E mi raccontava che stanno iniziando a trasformarli profondamente.

Poi ha aggiunto:

"La cosa curiosa è che vedo il tuo metodo. Hanno imparato a ragionare così. Sono sempre sul pezzo!"

Questo mi ha fatto molto più piacere di qualsiasi commento su un progetto tecnologico.

Perché un'infrastruttura prima o poi viene sostituita. Una piattaforma diventa obsoleta. Un progetto finisce. Il metodo e le persone, invece, continuano a produrre risultati molto dopo che tu hai lasciato quella stanza.

Poi mi ha confessato qualcosa. Le due persone stanno diventando talmente autonome che qualche volta lui sente di essere meno necessario. Quasi in panchina.

Gli ho risposto: "È esattamente lì che dovresti voler arrivare."

La panchina è uno dei posti più difficili per un manager

Qualche tempo fa avevo scritto un articolo intitolato La stanza piena di persone migliori di te. Partiva da una convinzione alla quale tengo molto.

Il valore di un manager non si misura dal fatto che sia la persona più competente della stanza. Si misura dalla qualità delle persone che è riuscito a portare dentro quella stanza. E dalla loro capacità di diventare, in alcuni ambiti, persino migliori di lui.

Ma c'è un passaggio successivo del quale si parla molto meno.

Quando quelle persone diventano davvero brave, devi avere il coraggio di lasciarle giocare. Non prendere continuamente la palla. Non dimostrare che tu avresti risolto il problema più velocemente. Non entrare in ogni decisione.

Il tuo lavoro diventa un altro. Dare direzione. Costruire il contesto. Rimuovere gli ostacoli. Proteggere la squadra. Assumerti la responsabilità quando le cose vanno male. Lasciare agli altri il merito quando vanno bene.

E guardare un po' più lontano. Perché mentre la squadra gioca la partita di oggi, qualcuno deve già pensare alla partita successiva.

È probabilmente questo che continuo a cercare

Ripensando alla definizione di "inquieto", ho capito perché non mi convinceva.

Non ho mai avuto particolare interesse per il cambiamento fine a se stesso. Mi interessa la crescita. Che è una cosa diversa.

Crescere professionalmente, almeno per me, non significa necessariamente avere più persone a riporto. Non significa aggiungere una riga al titolo. E nemmeno semplicemente occupare una casella più alta dell'organigramma.

Significa aumentare progressivamente la complessità dei problemi sui quali puoi incidere.

Vent'anni fa il problema (o l'opportunità come piace chiamarla a me) poteva essere un'infrastruttura. Poi è diventato un datacenter. Poi una funzione IT. Poi cybersecurity e resilienza. Poi una trasformazione aziendale. Poi un Gruppo, ora un'altro.

A ogni passaggio non è cambiata soltanto la dimensione del perimetro. È cambiata la responsabilità. Ed è questo, probabilmente, il tipo di crescita che continuo a cercare.

C'è anche un'altra cosa che ho imparato

Le organizzazioni chiedono molto alle persone alle quali affidano le trasformazioni. Ed è normale che sia così. Cambiare significa esporsi. Prendere decisioni non popolari. Assumersi responsabilità. Gestire inevitabili resistenze. Portare risultati mentre contemporaneamente si costruisce qualcosa di nuovo.

Ma credo che il rapporto tra un manager e la propria organizzazione debba essere reciproco.

Più una persona cresce, assume responsabilità e genera valore, più anche l'organizzazione dovrebbe interrogarsi su come continuare a farla crescere. Non è soltanto una questione di ruolo. È mandato. Autonomia. Perimetro. Riconoscimento. Possibilità di incidere.

Perché trattenere le persone migliori non significa semplicemente convincerle a restare. Significa continuare a dare loro una ragione per voler restare. Vale per le persone delle mie squadre. E, naturalmente, vale anche per me.

Non penso alla carriera come a una destinazione

Forse questo è il punto sul quale il mio interlocutore aveva ragione. Quando una trasformazione arriva a maturità, comincio inevitabilmente a guardare quale possa essere quella successiva. Può essere all'interno della stessa organizzazione. Anzi, quando hai costruito relazioni, fiducia e conoscenza del business, poter continuare ad alzare l'asticella nello stesso contesto rappresenta spesso l'opportunità migliore.

Ma deve esserci ancora un'asticella da alzare.

Perché credo che uno degli errori più pericolosi per un manager sia trasformare un risultato raggiunto in una zona di comfort.

Ed è per questo che alla parola "inquieto" continuo a preferirne un'altra. .

L'inquietudine ti porta a voler andare via da qualcosa. L'essere intrepidi ti porta a voler andare verso qualcosa di più difficile.

È molto diverso.

Il vero curriculum di un manager

Alla fine, dopo quell'aperitivo, continuavo a pensare alle due persone delle quali avevamo parlato. Due professionisti che avevo visto crescere e che ancora dopo piu di 5/7 anni ogni tanto mi chiamano per un confronto (molte volte inconsapevolmente aggiornandomi loro me su nuove tecnologie). Che oggi qualcun altro considera tra i migliori inserimenti della propria organizzazione. Che sono diventati loro stessi dei manager. Che stanno facendo crescere altre persone. Che stanno trasformando pezzi di azienda.

Forse esiste un curriculum che non riusciremo mai a mettere completamente su LinkedIn.

È composto dalle organizzazioni che abbiamo trasformato. Dai problemi che abbiamo risolto. Dalle decisioni difficili che abbiamo avuto il coraggio di prendere. Ma soprattutto dalle persone che, dopo aver lavorato con noi, sono diventate più forti.

Se questo è il metro, allora credo di sapere cosa voglio continuare a fare.

Costruire. Trasformare. Far crescere.

E quando una squadra diventa abbastanza forte da consentirmi di sedermi per qualche minuto in panchina, guardare il campo e pensare alla prossima sfida.

Perché forse essere un CIO intrepido significa proprio questo: non aver bisogno di essere indispensabile nel ruolo che hai costruito, ma continuare a diventare adatto a responsabilità sempre più grandi.

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Pubblicato originariamente su LinkedIn.