Perché il risultato più importante di un progetto tecnologico non è tecnologico
Le letture estive, a volte, offrono spunti che valgono più di molti manuali di management. Quest'anno mi sono soffermato su una frase di Paulo Coelho:
"Insegnare significa mostrare che è possibile. Apprendere vuol dire rendere realizzabile per se stessi."
Più la rileggo, più penso che racchiuda il significato autentico della leadership. E più la confronto con quello che vivo ogni giorno guidando un grande programma di trasformazione infrastrutturale in ambito bancario, più mi convinco che sia la lente giusta per misurare il nostro lavoro di manager.
Il risultato che non compare nei deliverable
Associamo spesso il successo di un'organizzazione alle tecnologie che adotta, ai processi che ottimizza, alle competenze specialistiche che possiede. Sono tutti elementi fondamentali, ma non sono ciò che determina davvero la capacità di affrontare il futuro.
La differenza la fanno le persone. E, soprattutto, la loro disponibilità a imparare continuamente, a mettersi in discussione e a contaminarsi reciprocamente.
Molti, guardando un programma di trasformazione come quello che sto seguendo, vedono cloud, resilienza, cybersecurity, automazione, architetture ibride. Tutto vero, tutto necessario. Ma io spero che, quando il progetto sarà concluso, il risultato più importante non sia quello tecnologico.
Spero che il vero risultato siano persone cresciute: più autonome, più competenti, più consapevoli. E, soprattutto, nuovi leader.
Perché il primo compito di chi guida non è avere tutte le risposte, ma creare un ambiente in cui le persone abbiano il coraggio di cercarle.
L'ostacolo di cui si parla poco
C'è però un rischio che ogni organizzazione dovrebbe avere il coraggio di riconoscere, e che rende questo compito più difficile di quanto sembri.
Troppo spesso premiamo chi comunica meglio rispetto a chi costruisce valore. Lo scrivo con un po' di autoironia, proprio su una piattaforma costruita per comunicare. Chi realizza la presentazione più efficace finisce per essere percepito come il talento migliore, mentre chi lavora con costanza, fa crescere gli altri, risolve problemi ogni giorno e crea risultati concreti rimane nell'ombra.
È una delle distorsioni più pericolose che un'organizzazione possa alimentare. Perché le persone di valore, quando non vengono riconosciute, hanno due possibilità.
La prima è andarsene, portando altrove competenze, esperienza e passione.
La seconda, forse ancora più dannosa, è restare ma smettere di dare il meglio di sé. Continuano a occupare una posizione, ma smettono di contribuire davvero. Non perché abbiano perso capacità, ma perché hanno perso motivazione.
Ed è così che un talento si trasforma lentamente in un costo. Non per colpa della persona, ma per responsabilità dell'organizzazione.
Cosa significa, in pratica
Per questo considero il riconoscimento del merito un'attività manageriale quotidiana, non un evento annuale. Nel concreto, per me significa quattro cose:
Affidare responsabilità vere. Non deleghe di facciata, ma perimetri di autonomia reale, dove le persone possono decidere — e quindi anche sbagliare.
Dare visibilità a chi costruisce. Portare davanti agli stakeholder chi ha fatto il lavoro, non chi lo racconta meglio. La visibilità è una risorsa che il manager amministra: distribuirla bene è parte del ruolo.
Trasformare gli errori in apprendimento. Un ambiente in cui l'errore viene nascosto è un ambiente in cui nessuno rischia. E dove nessuno rischia, nessuno cresce.
Misurare la crescita delle persone come si misura un KPI. In questi mesi ho avuto la soddisfazione di vedere persone del mio team assumere nuove responsabilità, ottenere riconoscimenti e diventare punti di riferimento per altri colleghi. Sono segnali che valgono più di qualsiasi indicatore di progetto.
La misura autentica
Una tecnologia può essere sostituita. Un processo può essere ridisegnato. Persino un progetto, per quanto importante, prima o poi terminerà.
Le persone che hai aiutato a crescere continueranno invece a generare valore per molti anni dentro o fuori dalla tua organizzazione.
Credo che sia questa la misura più autentica della leadership. Non essere il professionista più bravo della stanza, ma creare le condizioni affinché, un domani, quella stanza sia piena di persone migliori di te.
Solo allora un leader può dire di aver lasciato davvero qualcosa.
E nella vostra esperienza? Nelle organizzazioni che avete attraversato, chi veniva premiato davvero: chi raccontava meglio o chi costruiva di più? Mi interessa il vostro punto di vista nei commenti.